Nói đến điều cơ bản nhất, thì phải hiểu mô hình kinh doanh của Netflix là gì?

Dựa trên báo cáo doanh thu quý gần đây của Netflix, phần lớn thu nhập của họ vẫn chủ yếu đến từ dịch vụ cho thuê DVD. Nói cách khác, nguồn doanh thu chính từ người dùng trả phí hàng tháng của Netflix vẫn chưa phát triển mạnh.

Tuy nhiên, xu hướng hiện tại cho thấy, mô hình kinh doanh của Netflix, xét về phía người dùng – tức là tỷ lệ người dùng bỏ ra chi phí hội viên cố định mỗi tháng để đổi lấy việc xem nội dung video không giới hạn trên trang web của Netflix – đang tăng cao qua từng năm.

Thế nhưng, mô hình này luôn tồn tại một khuyết điểm: Khi các trang web streaming có nội dung không đủ sức hấp dẫn người dùng, số lượng người dùng trả phí hàng tháng sẽ nhanh chóng sụt giảm. Các trường hợp của các nền tảng trong nước như Tudou, Youku đã chứng minh rõ ràng rằng thị phần streaming không phải là bất biến và ăn sâu bén rễ.

Tất nhiên, hiện tại Netflix vẫn đang trong giai đoạn nuôi dưỡng người dùng trả phí. Điều này cũng có nghĩa là nội dung video trên trang web của Netflix có sức hấp dẫn phi thường so với chi phí trả tiền, người xem sẵn lòng chi tiền để trải nghiệm, nếu không thì tỷ lệ này đã không tăng cao qua từng năm.

Nhìn sâu hơn một chút, điều này cũng có nghĩa là số lượng người dùng tăng thêm của Netflix là do giành được từ các thị trường giải trí khác, và sức cạnh tranh cốt lõi mà họ dùng để giành giật chính là bản quy��n.

Trước đây, sau khi phim điện ảnh rời khỏi các rạp chiếu, chúng sẽ tiến vào thị trường DVD hoặc được chiếu trên đài truyền hình. Nhưng sự xuất hiện của Netflix đã mang đến thêm một lựa chọn cho việc xem phim, đó là các trang web video, cùng với khả năng phát trên thiết bị di động dễ dàng hơn trong tương lai.

Phân tích từ hành vi tiêu dùng của người dùng, chân dung người dùng mà Netflix hướng tới nên là những người thích xem video để tìm kiếm sự giải trí tinh thần.

Từ góc độ này, tệp người dùng tiềm năng của Netflix nên bao gồm: người dùng yêu thích DVD (phân khúc thị trường mà Netflix vốn có), người dùng yêu thích phim truyền hình (người dùng TV), người dùng yêu thích video trực tuyến (đối thủ cạnh tranh cùng lĩnh vực như Youtube) và người dùng yêu thích phim điện ảnh, v.v...

Nói cách khác, vào thời điểm này, các "ông lớn" truyền thông vẫn chưa nhận ra rõ ràng việc Netflix đang giành giật người dùng từ các thị trường tiêu thụ hình ảnh khác, bởi vì sự phát triển của Netflix được xây dựng trên tiền đề người dùng truyền hình chuyển dịch sang các kênh xem mới. Việc lựa chọn nội dung phát sóng liệu có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ hay không, chính là nền tảng sống còn của Netflix.

Bởi vì việc xem phim từ rạp chiếu hoặc trên TV mang tính ngẫu nhiên nhất định, không thể đáp ứng tất cả đối tượng khán giả. Netflix thì khác, ở đó bạn hoàn toàn có thể tìm kiếm và xem những thể loại mình yêu thích, có thể nói là "đo ni đóng giày" cho từng người.

Nói cách khác, khả năng cạnh tranh cốt lõi của Netflix trong tương lai nằm ở việc liệu có thể mang lại hiệu quả tiêu thụ hình ảnh cao hơn cho người dùng hay không (tức là với cùng một mức độ giải trí tinh thần, chi phí của Netflix thấp hơn; hoặc với cùng một mức chi phí, sản phẩm của Netflix mang lại mức độ giải trí tinh thần cao hơn).

Nhìn về tương lai, Netflix đã thành công, họ đã trở thành "ông vua" trong lĩnh vực streaming toàn cầu. Khẩu hiệu "Netflix sản xuất, ắt là tinh phẩm" đã trở thành đề tài bàn tán sôi nổi của người hâm mộ, điều mà trước đây vốn là chiêu bài của HBO.

Và trong bối cảnh này, Netflix đã thực hiện một cú vượt mặt đầy ngoạn mục, phá vỡ cục diện đã có bằng một chiến lược được gọi là "đổi mới mang tính đột phá".

Từ "phá vỡ" khi đặt trong ngữ cảnh này hoàn toàn không mang nghĩa tiêu cực. Trước đây, ngành công nghiệp điện ảnh và truyền hình như thế nào? Mô hình đã sớm được định hình, các dự án phát tri���n nặng nề vô cùng hoàn thiện và mang tính công nghiệp hóa cao. Thậm chí trong quá trình hoàn thiện đó, đã sản sinh ra những "ông trùm" ngoại tuyến như Blockbuster, dẫn đến việc các cửa hàng lớn chèn ép, giành quyền kiểm soát lợi ích của các hãng phim, yêu cầu quyền độc quyền và tăng phí dịch vụ.

Vào thập niên 90 của thế kỷ trước, rất nhiều hãng phim nhỏ cũng căm ghét Blockbuster đến tận xương tủy. Cũng chính nhờ nhu cầu như vậy, Netflix đã ra đời đúng lúc.

Nhưng, một ngành công nghiệp mới nếu chỉ dựa vào việc trực tiếp thách thức, tất nhiên sẽ vô cùng khó khăn. Bất kể là so về tài lực, vật lực hay nguồn lực đầu tư, thì Netflix có gì để cạnh tranh với Blockbuster?

Do đó, Netflix, thông qua việc sáng tạo mô hình đặt hàng trực tuyến, giao DVD tận nơi, đã giúp họ vượt qua những khó khăn về cửa hàng ngoại tuyến và bắt đầu phát triển từ một góc độ không ai ngờ tới.

Nói một cách đơn giản, Netflix chính là Apple của thị trường điện thoại di động, còn Blockbuster chính là Nokia lừng lẫy một thời.

Hiện trạng của cả hai thực ra cũng ph���n ánh thị trường tương lai, dù sao thì Blockbuster chỉ là một nhà môi giới cho thuê, trong khi Netflix nắm bắt được không chỉ thị trường cho thuê, mà là xu hướng phát triển của thế giới.

Ngay từ đầu, liệu Blockbuster có coi Netflix là đối thủ không? Hoàn toàn không, nó ngây thơ tin rằng đối thủ của mình chỉ là những nhà cung cấp nội dung khó tính hoặc những kẻ "xâm lược" bên ngoài như Sony.

Nó lại không ngờ rằng mình sẽ là kẻ đầu tiên sụp đổ – vào đầu năm 2010, Blockbuster một lần nữa tuyên bố đóng cửa 90 cửa hàng ở các khu vực hải ngoại. Dù đã cắt giảm chi phí vận hành nhưng doanh thu vẫn gặp khó khăn, và rất có thể sẽ không trụ nổi đến cuối năm.

Tổng giám đốc của Blockbuster đã làm sai điều gì sao? Cũng không hẳn. Mặc dù mọi người chê trách dịch vụ của nó kém cỏi, nhưng vấn đề là họ kiểm soát đủ tài nguyên. Thế nhưng họ vẫn thua, thua bởi ngôi sao mới của ngành.

Cái gọi là "đổi mới mang tính đột phá" chính là việc các thế lực trong cục diện cũ không cần phải mắc sai lầm, chỉ cần không theo kịp nhịp độ, họ cũng sẽ bị đào thải.

Nokia là vậy, Blockbuster cũng vậy, họ đều đang hoạt động rất tốt trong lĩnh vực của mình, thì đột nhiên bị "đòn đánh giảm chiều không gian".

"Chỉ cần lượng khán giả tiếp cận đủ lớn, thì những bản quyền phim điện ảnh không phải dòng chính, với nhu cầu rất nhỏ, cũng có thể tạo ra lợi nhuận gần như tương đương với các bom tấn bán chạy."

Trong điện thoại, Lehmann, người đã tranh thủ thời gian từ việc quay phim ở đoàn làm phim, đã giải đáp một thắc mắc của Joseph.

"Lấy ví dụ, bộ phim "Hoàng Hôn" bán rất chạy, nếu được cấp quyền cho Netflix phát hành theo yêu cầu, mỗi tháng có thể tạo ra hàng trăm nghìn lợi nhuận. Tuy nhiên, hơn một trăm bộ phim kém tiếng tăm được phát hành theo yêu cầu cũng mang về hàng trăm nghìn lợi nhuận mỗi tháng. Cái hay của hình thức streaming như Netflix là nó có thể mang lại mức giá bán tốt hơn cho những sản phẩm không được phát hành ngoại tuyến, hay nói cách khác, họ chính xác hơn mô hình hiện có và có thể nâng cao hiệu suất quay vòng tài nguyên."

"Tất nhiên, nhìn từ báo cáo tài chính, số tiền họ kiếm được từ người dùng trả phí vẫn chưa đủ để thanh toán chi phí bản quyền điện ảnh. Nhưng dù sao thì tệp người dùng trả phí của họ vẫn chưa đạt đến hai triệu. Vậy nếu là hai mươi triệu, bốn mươi triệu, hay một trăm triệu thì sao? Chắc chắn họ sẽ kiếm được tiền."

Năm 2010, kho bản quyền của Netflix có tổng cộng hơn 3200 bộ phim. Hàng năm, vì số bản quyền này, họ đã phải chi trả cho các nhà cung cấp nội dung như Firefly, Fox và các hãng phim lớn khác hàng chục triệu đô la phí bản quyền, chưa kể khoản chia lợi nhuận sau khi phát hành theo yêu cầu. Trong khi số lượng người dùng của họ hiển nhiên không thể bù đắp chi phí cho kho phim, nhưng đây chỉ là giai đoạn "đau đẻ" tất yếu mà thôi.

Mô hình mà Netflix áp dụng từ trước đến nay đều có thể "gom góp nhỏ thành lớn". Nếu là một cửa hàng Blockbuster, kệ hàng chỉ có thể trưng bày hơn 1000 bộ phim, hơn nữa chi phí lại cao, cần phải chèn ép các hãng phim một cách trá hình để mở rộng lợi nhuận. Còn Netflix thì sao? Giống như mô hình kinh doanh giao thức ăn của Meituan, giai đoạn đầu đốt tiền để chiếm lĩnh thị trường. Chờ đến khi có đủ lượng người dùng đáp ứng nhu cầu, thì tốc độ "lăn cầu tuyết" sẽ càng lúc càng nhanh, tỷ trọng chi phí dành riêng cho nội dung cũng sẽ dần giảm xuống, cho đến khi hoàn thành quyền bá chủ tuyệt đối trên toàn bộ thị trường video. Tất nhiên, điều này còn rất khó khăn, việc một mình thống trị thị trường streaming vẫn là điều vô cùng không dễ dàng.

Không phải vậy sao, Lehmann cũng muốn học Disney, để tạo ra một thế giới độc lập. Đừng quên, hắn đang nắm giữ Marvel, điều mà Disney không có.

Phiên bản biên tập này được truyen.free thực hiện, với hy vọng mang lại trải nghiệm đọc mượt mà và trọn vẹn nhất cho quý vị độc giả.