Như Johnson đã nói, thị trường streaming sau 11 năm vẫn chưa phải là một mảnh đất được khai thác triệt để.

Dù đã có những người nhạy bén nhận ra rằng xem phim trực tuyến sẽ từng bước thay thế truyền hình truyền thống, và họ đã tích cực tham gia vào lĩnh vực này. Ví dụ, YouTube đã phát triển mảng video ngắn và đẩy mạnh các kênh chuyên về phim điện ảnh và phim bộ, đồng th��i ký kết thỏa thuận cung cấp nội dung với Columbia. Nền tảng thương mại điện tử Amazon cũng nắm bắt cơ hội để mở rộng điểm lợi nhuận mới là Prime Video streaming.

Hay như các ông lớn truyền thông giải trí cũng tận dụng ưu thế nội dung để định vị thị trường. Điển hình là Disney, 20th Century Fox đã hợp tác trong 10 năm để ra mắt nền tảng xem phim trực tuyến Hulu, cùng với Sony Crackle và các người chơi mới khác trên thị trường.

Tuy nhiên, những đơn vị này đều không nằm ngoài dự đoán khi thua lỗ. Ngay cả Netflix, dù dẫn đầu thị phần, có tỷ lệ thâm nhập người dùng cao nhất, thời gian sử dụng trung bình hàng tháng dẫn đầu, với tổng số hội viên tăng từ 5 triệu vào năm 2009 lên 20 triệu vào năm 2011, vẫn đang trong tình trạng thua lỗ.

Chẳng trách, kho nội dung ngốn quá nhiều tiền. Chưa kể chi phí máy chủ, nhân công và bảo trì, riêng Netflix hàng năm đã phải chi 30 triệu đô la để mua bản quyền phát hành mới, cộng thêm hàng trăm triệu phí sử dụng bản quyền phim cũ và liên tục mua thêm bản quyền phim truyền hình và điện ảnh. Nếu không đủ tiềm l���c tài chính, ai có thể gánh vác mức chi tiêu hào phóng đến thế?

Phim điện ảnh mới bán chạy, có nên đưa vào không? Phim truyền hình mới cũng không tệ, có nên đưa vào không? Những bộ phim cũ kinh điển, hay những bộ phim truyền hình điện ảnh ít người biết đến, thậm chí những bộ phim bị chê dở nhưng có nét riêng, có nên bỏ tiền ra mua không?

Đương nhiên là phải có. Bởi vì nhu cầu của người dùng là có thật, hơn nữa với số lượng người dùng quá lớn, mỗi người lại có sở thích khác nhau. Để lấp đầy thị trường, chỉ có thể không ngừng nâng cao độ phủ nội dung.

Một thực tế đơn giản là, để tăng trưởng số lượng người dùng hiện có – mở rộng nội dung – chịu lỗ, tạm thời chưa có nhà cung cấp dịch vụ streaming nào đạt được mức lợi nhuận đủ để bù đắp chi phí đầu tư. Rất nhiều khán giả truyền hình cũng chưa hình thành thói quen chuyển từ truyền hình truyền thống sang nền tảng trực tuyến.

Nói cách khác, thế hệ khán giả trẻ mặc dù sẵn sàng tiếp nhận những xu hướng mới trên Internet, nhưng các kênh truyền hình truyền thống vẫn chưa bị đẩy lùi khỏi thị trường, dù số lượng người xem đang giảm dần.

Dĩ nhiên, vào năm 2011, Netflix đã tiến sát tới điểm hòa vốn và giới hạn đầu tư, chỉ còn thiếu một chút tích lũy nữa là có thể hoàn thành cú lội ngược dòng, có lẽ là khi số lượng người dùng trả phí đột phá 27 đến 28 triệu.

Cũng chính vì nhìn vào báo cáo tài chính quý 1 của Netflix mà Lehmann mới quyết định tham gia vào cuộc chơi, không bỏ lỡ làn sóng streaming đang lên.

So với kiểu làm ăn nhỏ lẻ, thăm dò của Hulu hay Amazon, chiến lược kinh doanh và vận hành của Lehmann lớn hơn và táo bạo hơn nhiều.

Dù anh ta rất hiểu tâm lý thăm dò này, nhưng xét thấy thị trường được nuôi dưỡng và sự cạnh tranh người dùng sau này chỉ càng trở nên kịch liệt. Đến năm 2013, Netflix đã nhanh chóng hoàn thành lần chuyển mình thứ hai – một sự chuyển đổi kinh doanh mang tính đột phá là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy sự sáng tạo của doanh nghiệp.

Sự phi liên tục ở đây chỉ việc nhảy từ một đường cong tăng trưởng này sang một đường cong tăng trưởng khác. Thông thường, đường cong tăng trưởng đầu tiên trong quá trình phát triển của doanh nghiệp cũng sẽ có biến đổi, nhưng sự biến đổi này mang tính liên tục, có thể biểu diễn bằng đường tuyến tính và có thể dự đoán được.

Nhưng việc đột nhiên nhảy từ một đường cong tăng trưởng này sang một đường cong tăng trưởng khác, với sự đột biến ở giữa, được gọi là phi liên tục. Loại phi liên tục này rất khó dự đoán, nếu không vượt qua được sẽ gây ra tổn thất lớn cho doanh nghiệp.

Hơn nữa, bất kỳ đường cong tăng trưởng nào cũng tồn tại một điểm giới hạn, tức là điểm suy giảm tốc độ. Bất kỳ công ty nào muốn trở thành ông lớn trong ngành đều cần khởi động đường cong tăng trưởng thứ hai trước khi đường cong tăng trưởng thứ nhất đạt đến điểm suy giảm tốc độ. Nói một cách dễ hiểu hơn về lịch sử phát triển của Netflix: năm 2013 là một lần tiến hóa của Netflix. Bởi vì cần cung cấp đủ lượng nội dung streaming cho người dùng, trước năm 2013, Netflix đã có một thỏa thuận cung cấp nội dung với nhà cung cấp Starz. Dựa trên thỏa thuận này, Starz có thể cung cấp 2500 bộ phim truyền hình điện ảnh cho Netflix, đổi lại nhận được 30 triệu USD lợi nhuận bản quyền phát sóng hàng năm.

Thế nhưng sau đó, số lượng người dùng trả phí của Netflix tăng trưởng liên tục, và vào năm 2012, họ lần đầu tiên thu được lợi nhuận từ nội dung, hoàn thành việc tích lũy lợi nhuận trên chi phí người dùng. Điều này khiến Starz đỏ mắt, vì vậy Starz đã tăng giá gia hạn nội dung lên 300 triệu USD mỗi năm. Dĩ nhiên, Netflix không chịu làm "thằng ngu lắm tiền", kết quả là 2500 bộ phim của Starz biến mất khỏi nền tảng Netflix chỉ sau một đêm. Đồng thời, sự kiện này cũng buộc Netflix phải tiến vào lĩnh vực nội dung gốc, và càng tích cực hơn trong việc tận dụng ưu thế nền tảng cùng với thị phần số một để tìm kiếm đồng minh, thiết lập mạng lưới cung ứng và phân phối nội dung trên toàn thế giới. Nhờ đó, Netflix ngay lập tức trở thành tân vương trong số Ngũ Lão Tinh của ngành IT – Ngũ Lão Tinh bao gồm: Apple, Microsoft, Google, Facebook, Amazon.

Cho nên, Lehmann trong lòng rất rõ ràng, nếu bây giờ không vào sân, cho dù phát triển tốt đến đâu thì đến năm 2013 cũng chỉ xếp hạng hai, thậm chí không thể cạnh tranh lại Disney+. Dù sao Disney trong lĩnh vực phim hoạt hình và anime, có thể đổ tiền biến thị trường Manga thành "sân sau" của Netflix, và cũng có thể cạnh tranh sòng phẳng với nhau.

Cốt lõi của streaming mãi mãi chỉ có nội dung, nội dung và nội dung. Bất kỳ ai từng theo dõi cuộc chiến video trực tuyến trong nước, hoặc hàng năm đều lượn lờ trên các trang web lớn như iQiyi, Youku, Tencent Video đều có thể hiểu điều này.

Nhìn từ góc độ này, khi các yếu tố cơ bản như giao diện người dùng (UI), thử nghiệm và bảo trì hệ thống, phân phối cuối cùng, hỗ trợ dịch vụ được hoàn thiện, sự cạnh tranh giữa các bên cho người dùng cuối cùng chỉ xoay quanh việc ai có nội dung hấp dẫn người xem hơn.

Còn đối với Lehmann mà nói, liệu anh ta có nhường lợi nhuận từ nội dung gốc cho người khác sao? Dĩ nhiên là không.

Một công ty bản chất là Internet lại bị buộc phải tham gia vào cuộc chiến khốc liệt đó, liệu có ưu thế gì hơn Firefly vốn đã có chỗ đứng vững chắc ở Hollywood? Chuyện vớ vẩn!

Nhưng các dự án thông thường cùng với sự tích lũy của riêng Mann Media, kho phim có sẵn của họ thực sự không thể sánh bằng Netflix – công ty đã kinh doanh nhiều năm như vậy. Họ chỉ có thể dựa vào sức cạnh tranh cốt lõi để tìm cách gây tiếng vang lớn ngay từ đầu.

Còn Lehmann thì sao? Anh ta không quen biết các lãnh đạo hai đảng Dân chủ và Cộng hòa, cũng không muốn sa đà vào các chủ đề chính trị. Vì vậy, anh ta tung ra con át chủ bài là bộ phim "Trò chơi vương quyền".

Kế hoạch của anh ta rất đơn giản. Mua lại một công ty yếu kém, tuyển dụng những nhân tài giỏi trong ngành. Đồng thời, tận dụng khả năng sản xuất của Firefly để trực tiếp đảm nhận vai trò nhà cung cấp nội dung ngay từ đầu. Sau khi trang web video được xây dựng hoàn chỉnh, sẽ phát hành "Quyền Du" và tiếp thị rầm rộ, hoàn thành lần đầu tiên thu hút lượng lớn người dùng tiềm năng.

Còn về các mô hình vận hành khác, chỉ cần sao chép trực tiếp từ hai ông lớn đầu ngành là Hulu và Netflix là được. Chẳng hạn như hệ thống cấp độ hội viên, 3 ngày dùng thử miễn phí cho người dùng mới đăng ký, hay việc đề xuất bằng dữ liệu lớn giúp những tác phẩm ít người biết đến cũng tạo ra giá trị, từ đó liên tục vẽ lên chân dung người dùng một cách chính xác hơn.

Cuối cùng, tất cả các nền tảng streaming, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, đều có sự đồng nhất đáng kinh ngạc, ngoại trừ việc họ khác nhau về nội dung bản quyền mà mình sở hữu.

Kể từ đó, "Quyền Du" sẽ tạo ra hiệu ứng truyền miệng, chẳng lẽ lại bị người dùng từ chối sao?

Phương pháp của Lehmann nói trắng ra là "dương trường tị đoản" (phát huy thế mạnh, tránh yếu điểm). Nếu tôi không đủ dự trữ, số lượng kho phim không thể sánh bằng, vậy thì dứt khoát đi đầu trong việc thu hút người dùng, từ từ tích lũy bản quyền, mở rộng lượng nội dung. Giống như năm xưa 360 Antivirus miễn phí đã vượt mặt vô số công ty phần mềm diệt virus khác vậy.

Đây là một con át chủ bài mà Netflix không thể thực hiện được.

Và một khi Mann Media ra mắt dịch vụ video trực tuyến và có một lượng người dùng vững chắc, phần còn lại chỉ là việc kinh doanh lâu dài.

Bản quyền văn bản này thuộc sở hữu của truyen.free, trân trọng cảm ơn.