Thành phố Los Angeles, bang California.

Trụ sở chính Netflix.

Patti McCord, Giám đốc Nhân sự đương nhiệm của Netflix, đứng thẳng thắn một bên, thần sắc bình tĩnh. Cứ như thể những đề xuất định hướng công ty hay chính sách nhân sự mang tính đột phá mà cô vừa đưa ra không phải do cô nói vậy.

Trên thực tế, thành công của Netflix luôn gắn liền với văn hóa doanh nghiệp đặc biệt của nó.

Nói cách khác, những đề xuất được nhắc đến giờ phút này, như hủy bỏ chế độ nghỉ phép, chế độ chi phí và công tác phí, thậm chí là việc thành lập một bộ phận săn đầu người nội bộ công ty để quản lý nhân sự như cách quản lý sản phẩm. Điều này càng làm rõ lý do tại sao phải "tấn công" những quan niệm văn hóa doanh nghiệp truyền thống.

Reid Hastings, đồng sáng lập và CEO, chậm rãi suy tư, thỉnh thoảng lại gật đầu tán thành.

Việc thực hành bộ lý thuyết này là điều ông hằng mong muốn, và nó chắc chắn sẽ củng cố bộ máy điều hành cốt lõi của Netflix.

Tuy nhiên, về nền tảng phát trực tuyến trực tuyến.

“Liệu có hơi sớm không?”

Reid Hastings trầm tư hồi lâu, vẫn chưa đưa ra quyết định cuối cùng.

Netflix ngay cả mảng kinh doanh cho thuê DVD cũng chưa thực sự chín muồi, việc tùy tiện tiến vào lĩnh vực khác trong khi nền tảng còn non yếu thực sự quá mạo hiểm. Đối với Hastings, toàn bộ kế hoạch không sai, nhưng thời điểm triển khai chưa phù hợp, và dưới những yếu tố tác động qua lại đó, ông vẫn chưa nhìn rõ lợi thế cạnh tranh của mình.

Patti không đưa ra những lời lẽ đại loại như “không chuyển mình sẽ chết”, cũng không nói về triết lý “tìm phú quý trong nguy hiểm”, mà chỉ đơn thuần trình bày dựa trên tình hình thị trường: “Năm ngoái, sau khi Google mua lại YouTube với giá 1,65 tỷ USD, họ đã lần lượt đạt được thỏa thuận cấp phép và bảo vệ bản quyền nội dung với Universal Music Group, Sony BMG, Warner Music và CBS. Điều này đã loại bỏ những nghi ngại của thị trường về việc các nhà cung cấp nội dung có thể bị truy cứu pháp lý vì vi phạm bản quyền.

Cho đến ngày hôm nay, nội dung video chính của YouTube đã bao gồm các đoạn phim điện ảnh cắt ghép, phim truyền hình ngắn, video ca nhạc cùng với những thước phim nghiệp dư do người dùng tự tải lên. Số người dùng của YouTube đã vượt mốc sáu triệu. Chúng ta chậm một bước, đối thủ lại nhanh hơn một bước, vậy Netflix còn lại bao nhiêu lợi thế?”

Reid Hastings cau mày, bởi đây quả thực là vấn đề liên quan đến tương lai của Netflix.

Cần phải biết, tại thời điểm này, mảng kinh doanh chính của YouTube vẫn đang trong giai đoạn phát triển và chưa trùng khớp hoàn toàn với Netflix, thế nhưng YouTube đã bắt đầu xâm lấn lĩnh vực của Netflix — đó là cho thuê DVD trực tuyến.

Dù sao, việc giao nội dung phim điện ảnh và truyền hình cùng với những thước phim hậu trường vẫn là mảng mà Netflix đang thực hiện.

Hơn nữa, trong lĩnh vực này, thị phần ngoại tuyến vẫn do Blockbuster chiếm giữ nhiều nhất, trong khi Netflix lại sống nhờ vào chất lượng dịch vụ vượt trội.

Nhớ thuở ban đầu thành lập Netflix, chẳng qua là vì họ phải đến cửa hàng Blockbuster để chọn DVD. Nhân viên ở đó có thái độ phục vụ ngạo mạn, cách họ đề xuất phim cũng có vấn đề: luôn đặt những bộ phim ăn khách nhất ở vị trí dễ thấy nhất, còn những bộ phim cũ thì hầu như không được chú ý đến.

Vì vậy, họ mới thành lập một công ty cho phép người dùng tự do tìm kiếm phim, sau đó đặt mua DVD theo chế độ thành viên và được giao hàng tận nơi theo mô hình chuyển phát nhanh.

Nhóm người dùng chính của dịch vụ cho thuê trực tuyến của Netflix cũng chính là những người dùng Internet đã trưởng thành cùng thời đại mạng.

Bây giờ, YouTube cũng muốn tranh giành nhóm người dùng này. Dù YouTube còn chưa dính dáng đến việc cho thuê trực tuyến, càng không có ý định phát triển dịch vụ giao hàng, nhưng ai mà biết được khi nào họ sẽ có ý tưởng này?

Nếu để họ thực sự triển khai, chúng ta sẽ rơi vào thế bị động.

Đó chính là ý mà Patti McCord muốn nói.

“Thôi, họp đi. Muốn đi theo hướng nào, trước hết phải xác định ý tưởng đã.”

Đừng tưởng rằng việc đưa toàn bộ tài nguyên nội dung DVD ngoại tuyến đang có lên nền tảng trực tuyến là chuyện dễ dàng.

Muốn chuyển đổi mô hình kinh doanh, vấn đề còn nhiều hơn nữa.

Hastings chỉ mới nghĩ thôi mà đã suy tính mất mấy giờ đồng hồ, vẫn chưa đưa ra được phương án thực hiện.

Một là, Netflix chỉ ký hợp đồng đại lý bán bản quyền DVD với các nhà cung cấp nội dung (như Ngũ Đại, Firefly, Lionsgate, Blockbuster). Bản quyền phim truyền hình và điện ảnh cũng không thuộc về Netflix, bởi lẽ Netflix không sản xuất phim truyền hình hay điện ảnh. Họ chẳng qua chỉ là một trong các nền tảng phân phối ngoại tuyến. Nếu muốn triển khai phát trực tuyến và thu lợi nhuận từ thành viên trả phí, thì lợi nhuận này sẽ được phân chia thế nào? Liệu các nhà cung cấp nội dung có sẵn lòng ủng hộ không?

Hai là, muốn chuyển sang mặt trận trực tuyến, nhất định phải quyết liệt tối ưu hóa trải nghiệm người dùng, đồng thời phát triển thuật toán đề xuất cá nhân hóa dành riêng cho nền tảng trực tuyến, để việc đề xuất phim vẫn tiện lợi như trong dịch vụ cho thuê DVD trước đây. Netflix sở dĩ có thể phát triển đến bây giờ là nhờ vào dịch vụ chất lượng tốt hơn Blockbuster. Nếu không, họ đã sớm đóng cửa. Về nguồn phim đại lý, ngay từ đầu Netflix hoàn toàn không thể sánh được với Blockbuster về quy mô.

Chẳng qua là do bản thân Blockbuster quản lý cứng nhắc, cấu trúc cồng kềnh, nếu không thì làm gì có phần cho kẻ khác.

Ba là, việc chuyển đổi mô hình kinh doanh chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến bộ máy quản lý và các bộ phận nghiệp vụ hiện có của công ty. Cũng cần phải đưa ra một bộ phương án giải quyết cụ thể.

Dĩ nhiên, điều quan trọng nhất vẫn là phải đạt được sự đồng thuận với các nhà cung cấp nội dung. Nếu không có nội dung hỗ trợ, việc ngay lập tức triển khai phát trực tuyến chắc chắn sẽ thất bại.

Patti thấy ý kiến của mình được công nhận, liền lập tức quay người đi thông báo.

Netflix quả thực đã đến lúc không thể không thay đổi.

Lehmann cũng nhanh chóng biết được ý định của Netflix, chủ yếu là do tập đoàn Viacom, News Corp và Ngũ Đ��i đã lần lượt thông báo cho các nhà cung cấp nội dung lớn để lấy ý kiến của họ. Thật vinh dự, Firefly giờ đây đã có tiếng nói trên bàn đàm phán.

Lehmann dĩ nhiên không hề xa lạ gì với Netflix, nhưng anh ta không nghĩ đến việc phải tiếp xúc sớm với công ty này làm gì, chủ yếu là vì chẳng có mấy tác dụng.

Netflix đã niêm yết lên sàn chứng khoán từ năm 2002, không thiếu vốn đầu tư. Lúc ấy, Lehmann thậm chí còn phải bám víu vào Netflix.

Hơn nữa, tại sao Netflix phải quá coi trọng một xưởng phim hạng hai chứ? Họ sống nhờ vào việc cho thuê DVD số lượng lớn, tập trung vào doanh số.

Mảng kinh doanh cho thuê DVD từ trước đến nay đều là một mỏ vàng. Những doanh nghiệp có đủ tư cách khai thác mỏ vàng này chủ yếu là Blockbuster thuộc Viacom, AOL và Netflix. Tuy nhiên, trước khi nhận được sự công nhận từ các ngân hàng đầu tư ở Phố Wall, Netflix vẫn luôn không có được vị thế xứng đáng.

Cho đến khi niêm yết và huy động vốn, Netflix mới có nhiều thế lực tư bản đứng sau – ví dụ như trong số cổ đông của Softbank có tập đoàn Murdoch (Paramount), còn Sequoia thì có Redstone (Universal) góp vốn. Với sự giao dịch kinh doanh giữa nhiều công ty mẹ của các xưởng phim lớn, Netflix đương nhiên có đủ tư cách để thực hiện giao dịch mua bán và thu lợi nhuận từ kênh phân phối.

Trong toàn bộ thị trường ngoại tuyến của Hollywood, các xưởng phim và những nhà phân phối này vẫn duy trì dòng tiền lưu chuyển và phân phối lại lợi nhuận hàng ngày, tạo thành một bộ quy tắc chung, đảm bảo lợi ích cho mọi bên. Dù sao, xưởng phim sản xuất nội dung, còn nhà phân phối thì đưa nội dung ra thị trường, vốn dĩ là quan hệ hợp tác cùng có lợi.

Nhưng giờ đây, Netflix muốn ra mắt dịch vụ phát trực tuyến và muốn trao đổi với mọi người để trở thành nhà phân phối phim điện ảnh và truyền hình trả phí trên Internet. Họ mong muốn các bộ phim điện ảnh và truyền hình chủ đạo có thể được cung cấp liên tục và thường xuyên với tần suất cao, đồng thời vẫn kiêm kinh doanh cho thuê DVD trực tuyến.

Việc mua nội dung là phương pháp phổ biến nhất mà Netflix áp dụng để đảm bảo sự phong phú. Trong việc hợp tác trên nền tảng phát trực tuyến, điều này cũng không ngoại lệ, và đây chính là lợi thế vốn có của họ khi chuyển đổi mô hình. Bởi lẽ, YouTube dù có Google hậu thuẫn, nhưng mối quan hệ với các ông lớn xưởng phim lại không mấy thân thiện như Netflix.

Và đối với các nhà cung cấp nội dung, do họ ở vị trí thượng nguồn của chuỗi cung ứng, khi làm việc với các nhà phân phối như Netflix, họ chắc chắn sẽ nhận được phần trăm doanh thu. Vì vậy, các nhà cung cấp nội dung dĩ nhiên rất hoan nghênh điều này — dù sao, trong mảng DVD và giải trí gia đình, họ từ trước đến nay đều là một thành viên của ngành, chỉ cần có tiền để chia là được.

Về phần việc Netflix muốn tranh giành thị trường nội dung phim điện ảnh và truyền hình với YouTube, các xưởng phim khẳng định không có vấn đề gì. Ai có thể bỏ tiền mua bản quyền, họ sẽ hợp tác với người đó.

Mối quan hệ trong lĩnh vực này cũng khá phức tạp.

Thị trường ngoại tuyến sớm đã bị một vài nhà độc quyền kiểm soát, mà những nhà này lại có mối liên hệ với nhau. Ví dụ, Sony đã đạt được hợp tác với YouTube, nhưng cũng không hề e ngại việc hợp tác với Netflix.

Thị trường chồng chéo, ai có thể kiên trì đến cuối cùng thì tính sau. Ngược lại, hiện tại vẫn chưa có một nhà nào độc quyền hoàn toàn.

Dù sao, Blockbuster ngày xưa thậm chí còn phải 'nhịn' Netflix mà điều chỉnh, thì giờ còn sợ gì nữa? Năm 1993, Redstone mua lại Paramount. Đến năm 1994, ông tiếp tục đầu tư 8,4 tỷ USD để nắm giữ 81,5% cổ phần của Blockbuster, gần như độc quyền nội dung nhất định ở Hollywood.

Đến năm 1997, với sự kết hợp Blockbuster + Paramount và được Viacom làm hậu thuẫn vững chắc, Redstone đã chiếm hơn 90% thị phần ngoại tuyến. Trong đó, tổng số nhân viên của Blockbuster vượt quá sáu mươi nghìn người, và công ty đã xây dựng hơn 6.000 điểm bán/cho thuê DVD cả trong và ngoài nước.

Nhưng bước vào thiên niên kỷ mới, khi các tập đoàn tư bản như News Corp lần lượt đổ bộ vào thị trường Hollywood, cùng với những gã khổng lồ Internet như Google, Amazon cũng nhìn thấy tiềm năng khổng lồ của thị trường nội dung, cục diện nhanh chóng biến thành cuộc cạnh tranh của nhiều thế lực mạnh mẽ mới nổi. Blockbuster, do không theo kịp trào lưu, với bộ máy nhân sự cồng kềnh và khó quản lý, đã nhanh chóng suy thoái.

Nói cách khác, trong mảng thị trường nội dung này, có rất nhiều nhà phân phối, và tất cả đều có thực lực. Địa vị của các xưởng phim ngược lại được nâng cao, thậm chí nội dung chất lượng cao càng được săn đón hơn bao giờ hết.

Phiên bản chuyển ngữ này thuộc về truyen.free, mong độc giả hãy tôn trọng bản quyền để tiếp thêm động lực cho nhóm dịch.